Simone企业常见的战略问题
的有关信息介绍如下：
战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。 第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。 最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。
企业常见的战略问题
缺乏长远发展规划，没有清晰的发展战略和竞争战略；
战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制；
领导兢兢业业，员工任劳任怨，但是企业就是停滞不前；
对公司战略的判断仅仅依靠领导者和管理者个人的直觉和经验；
对市场和竞争环境的认识不足，缺乏量化的客观分析；
盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化，导致资源分散，管理混乱；
企业上下对未来发展方向没有达成共识，内部存在较大的分歧；
战略制定没有在组织内部充分沟通和交流，导致既定战略缺乏组织内部的理解和支持；
战略目标没有进行充分分解，也没有具体的行动计划，无法落实到企业的日常经营管理活动中，成为空中楼阁；
缺乏有效的战略执行手段和保障措施，在组织结构、人力资源规划、财务政策等方面与战略脱节。
企业战略规划存在的风险
客观事件不确定性风险
外部环境中的不确定性风险是一种客观存在，一般不以企业管理者的意志为转移。不管企业管理者的意愿如何，主观能动性怎样，结果既不可控，也无法达到精确预测。就像在同样条件下，多次进行同一试验或调查同一现象，每次所得结果并不完全一样，抛硬币虽然只有两种结果，但无论怎么精确，我们都无法完全控制落地朝向。
市场的不确定性风险
市场的不确定性对企业战略分析而言占有很高权重。按照休·考尼特的观点，市场的不确定性可以分为4个层次：第一层次是市场前景清晰明确，管理人员完全可以获取有关信息，将不确定性变为确定性，对前景进行精确预测，提出应对战略；第二层次是市场有几种可能的前景，可能出现的结果是清晰和离散的，尽管分析有助于确定结果出现的概率，但人们很难预测会出现哪个结果，从而影响战略决策的实施；第三层次是有一定变化范围的前景，在这一层次，人们只能确定未来情境大致的变化范围，这个变化范围是由一些有限的变量确定的，实际结果可能存在于此范围中的某一点，不存在离散的情境；第四层次是市场前景不明，在这一层次上，不确定环境的各个部分相互作用，使得环境实际上无法预测，这种情形很少出现，但确实存在。
行业发展的不确定性风险
行业之间以及行业内部的不确定性风险需要企业管理者高度关注，在亚当·斯密“看不见的手”的作用下，资本的驱利性使得某个行业的高利润只是某个时间区间的现象，随着资本不断进入，原有的供求关系发生变化，行业利润变薄，一系列变化会接踵而至，威胁到行业内的所有企业。
技术发展的不确定性风险
技术发展的不确定性风险也不容忽视，技术的更新换代会对企业的业绩产生重大影响。产品或服务技术升级，或者一种制造流程变得过时，都属于此类风险。
战略规划的有效性一方面是战略正确与否，正确的战略应当做到组织资源和环境的良好匹配；另一方面是战略是否适合于该组织的管理过程，也就是和组织活动匹配与否，一个有效的战略一般有以下特点：
（1）目标明确—— 战略规划的目标应当是明确的，不应是二义的。其内容应当使到振奋和鼓舞。目标要先进，但经过努力可以达到，其描述的语言应当是坚定和简练的。 （2）可执行性良好—— 好的战略的说明应当是通俗的，明确的和可执行的，它应当是各级领导的向导，使各级领导能确切地了解它，执行它，并使自己的战略和它保持一致。 （3）组织人事落实—— 制定战略的人往往也是执行战略的人，一个好的战略计划只有有了好的人员执行，它才能实现。因而，战略计划要求一级级落实，直到个人。高层领导制定的战略一般应以方向和约束的形式告诉下级，下级接受任务，并以同样的方式告诉再下级，这样一级级的细化，做到深入人心，人人皆知，战略计划也就个人化了。 个人化的战略计划明确了每一个人的责任，可以充分调动每一个人的积极性。这样一方面激励了大家动脑筋想办法，另一方面增加了组织的生命力和创造性。在一个复杂的组织中，只靠高层领导一个人是难以识别所有机会的。
（4）灵活性好—— 一个组织的目标可能不随时间而变，但它的活动范围和组织计划的形式无时无刻不在改变。现在所制定的战略计划只是一个暂时的文件，只适用于现在，应当进行周期性的校核和评审，灵活性强使之容易适应变革的需要。
战略规划的内容由三个要素组成：
（1）方向和目标 经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向目标绝不是一个人的愿望。
（2）约束和政策 这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。 （3）计划与指标 这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。
战略规划内容的制定处处体现了平衡与折衷，都要在平衡折衷的基础上考虑回答以下四个问题：
我们要求做什么？What do we want to do？
我们可以做什么？What might we do？
我们能做什么？What can we do？
我们应当做什么？What should we do？
这些问题的回答均是领导个人基于对机会的认识，基于对组织长处和短处的个人评价，以及基于自己的价值观和抱负而做出的回答。所有这些不仅限于现实，而且要考虑到未来。 战略规划是分层次的，正如以上所说战略规划不仅在最高层有，在中层和基层也应有。一个企业一般应有三层战略，即公司级、业务级和执行级。每一级均有三个要素：方向和目标、政策和约束、以及计划和指标。这九个因素构成了战略规划矩阵，也就是战略规划的框架结构这个结构中唯一比较独立的元素是①，它的确定基本上不受图内其它元素的影但是它仍然受到图外环境的影响，而且和图中④也有些关系。因为当考虑总目标时不能不虑各种业务目标完成的情况，例如在确定总的财务目标时不能不了解公司财务的现实状况。 其它的元素都是互相关联的，当业务经理确定自己的目标④的时候，他要考虑上级的目标①，也要考虑公司的约束和政策②。尤其当公司的活动的多样性增加的时候，公司总目标所覆盖的范围相对的降低，必然需要下级有自己的目标。一个运行得很好的公司应当要求自己的下属做到“上有政策，下有对策”，而不应当满意那种“上有政策，下无对策” 的下属。同样，这样的公司领导也应当善于合理地确定自己的目标，以及善于发布诱导性的政策和约束。执行经理的目标⑦不仅受到上级目标④的影响，而且要受到上级的约束和政策⑤的影响。 总的结构是：上下左右关联，而左下和右上相关，上下级之间是集成关系。这点在计划和指标列最为明显，这列是由最实在的东西组成，上级的计划实际上也是下级计划的汇总。左右之间是引导关系，约束和政策是由目标引出，计划和指标则是由约束和政策引出。
